Wenn heute irgendwo auf der Welt ein Servicetechniker lernt, wie man eine neue Baureihe repariert, dann steht am Anfang dieser Kette fast immer dasselbe Verfahren. Es wurde 1940 in den Vereinigten Staaten entwickelt, es dauerte ursprünglich zehn Stunden, und es entstand nicht in einem Konzern, sondern in einem Kriegsministerium.
Die Methode heißt Training Within Industry, kurz TWI. Sie ist die Wurzel von so ziemlich allem, was Hersteller heute unter technischem Training verstehen – und sie ist der Grund, warum es das Wort „Train the Trainer“ überhaupt gibt.
Das Problem von 1940
Die Ausgangslage war ein Widerspruch, den niemand auflösen konnte. Das US-Kriegsministerium bestellte immer mehr Material. Gleichzeitig wurden genau die Leute eingezogen, die es herstellen sollten. In den Rüstungsbetrieben fehlten also ausgerechnet dann die erfahrenen Fachkräfte, als man sie am dringendsten brauchte.
Die Antwort darauf war der Training-Within-Industry-Service, eingerichtet 1940 innerhalb der War Manpower Commission und aktiv bis 1945. Sein Auftrag war Beratung: Er sollte den kriegswichtigen Betrieben zeigen, wie man Ungelernte schnell an eine Aufgabe heranbringt.
Der entscheidende Gedanke steckt schon im Namen. Man schulte nicht die Arbeiter. Man schulte die, die die Arbeiter anlernen – Meister, Vorarbeiter, erfahrene Kollegen. Wer eine Fabrik hat und tausend Leute anlernen muss, kann das nicht selbst tun. Er muss zwanzig Leute befähigen, es jeweils fünfzigmal zu tun. Das ist das Multiplikatorprinzip, und es ist bis heute das Rückgrat jeder Trainingsorganisation.
Vier Programme, jedes zehn Stunden
TWI bestand aus vier Grundprogrammen, entwickelt von Fachleuten, die die Privatwirtschaft dafür abstellte. Weil die Lage drängte, wurde vieles ausprobiert und wieder verworfen. Übrig blieb ein sehr dichtes Programm – jeder Kurs dauerte zehn Stunden, verteilt auf fünf Sitzungen zu je zwei Stunden.
Job Instruction (JI) – wie man anlernt. Das Kernstück, dazu gleich mehr.
Job Methods (JM) – wie man den eigenen Arbeitsgang nüchtern bewertet und systematisch verbessert. Hier steckt der Keim dessen, was später kontinuierliche Verbesserung heißen wird.
Job Relations (JR) – wie man mit Menschen umgeht. Der Leitsatz lautete: Menschen müssen als Einzelne behandelt werden. Dass ein Kriegsprogramm von 1940 ein Viertel seiner Zeit auf Personalführung verwendet, überrascht bis heute.
Program Development (PD) – der Metakurs für die, die die Trainingsfunktion selbst verantworten. Sie sollten lernen, Produktionsprobleme mit den Mitteln der Ausbildung zu lösen, statt Schulungen um ihrer selbst willen zu veranstalten.
Später kamen Ableger dazu. Kanada entwickelte ein Programm zur Arbeitssicherheit, das eng an Job Instruction angelehnt war; Großbritannien lehnte diese Fassung ab und baute eine eigene, die auf das Erkennen und Beseitigen von Risiken zielte. Kopien der britischen Programme zirkulierten ab etwa 1948 in Japan.
Der Satz, um den sich alles dreht
Job Instruction ist der Teil, den man heute noch in jedem Trainerhandbuch wiederfindet, meistens ohne Quellenangabe. Das Verfahren hat vier Schritte:
Erstens zerlegt der Ausbilder die Tätigkeit in eng definierte Arbeitsschritte. Zweitens führt er sie vor und benennt dabei die entscheidenden Punkte – und zwar zusammen mit dem Grund, warum sie entscheidend sind. Drittens lässt er den Lernenden es selbst versuchen und begleitet ihn eng. Viertens nimmt er die Begleitung schrittweise zurück.
Der zweite Schritt ist der, an dem in der Praxis die meisten scheitern. Es genügt nicht zu sagen, dass eine Schraube mit fünfundzwanzig Newtonmetern angezogen wird. Man muss sagen, was passiert, wenn es dreißig sind. Ohne das Warum bleibt eine Anweisung eine Anweisung, und die erste unbekannte Situation setzt sie außer Kraft.
Das Programm hatte dafür ein Credo, das an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig lässt:
Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt.
Leitsatz des Programms Job Instruction, ab 1940
Das ist eine unbequeme Aussage, weil sie die Beweislast umdreht. Nicht der Lernende hat sich nicht angestrengt – der Ausbilder hat seine Arbeit nicht gemacht. Wer schon einmal in einer Halle gestanden hat, in der ein Training nicht ankam, weiß, wie ungern dieser Satz gehört wird.
Die Zahl
Bis Kriegsende hatten über 1,6 Millionen Beschäftigte in mehr als 16.500 Betrieben eine TWI-Zertifizierung erhalten. Das ist, gemessen an fünf Jahren Laufzeit, eine Ausbildungsleistung, die es so vorher nicht gegeben hatte.
Bemerkenswert ist dabei weniger die Menge als die Methode dahinter: Nicht 1,6 Millionen Menschen wurden von einer zentralen Stelle geschult. Es wurde eine überschaubare Zahl von Multiplikatoren ausgebildet, die dann in ihren Betrieben weiterschulten. Ohne diese Kaskade wäre die Zahl unerreichbar gewesen.
Was nach 1945 geschah
Der Service endete 1945, das Verfahren nicht. Die amerikanische Regierung finanzierte die Einführung von TWI in den vom Krieg zerstörten Ländern. Standard Oil übernahm dabei die Federführung bei der Übersetzung in die jeweiligen Landessprachen, und die Internationale Arbeitsorganisation baute auf dieser Grundlage TWI-Programme in ganz Europa auf.
Getragen wurde die Verbreitung von vier Männern, die man in der Literatur die Four Horsemen nennt: Channing Dooley, Walter Dietz, Mike Kane und Bill Conover. Sie gründeten die TWI Foundation und sorgten dafür, dass das Verfahren nach Europa und Asien kam.
Der Weg nach Japan lief über einen Umweg, den man kaum erfinden könnte: Ein TWI-Kurs der Internationalen Arbeitsorganisation im indischen Bangalore schulte um 1947 die ersten japanischen Teilnehmer. Kurz darauf wurde eine private Gesellschaft, TWI Inc., von der US-Regierung beauftragt, in Japan selbst zu schulen.
Warum daraus in Japan etwas anderes wurde
In Europa blieb TWI weitgehend das, was es war: ein Verfahren zum Anlernen. In Japan wurde daraus eine Denkweise.
Der Grund liegt im Programm Job Methods. Es forderte von jedem Beschäftigten, den eigenen Arbeitsgang nüchtern zu prüfen und Verbesserungen vorzuschlagen – nicht von einer Stabsabteilung, sondern von dem, der die Arbeit macht. Genau daraus entwickelte sich in Japan Kaizen, und TWI gilt als eine der Grundlagen des Toyota-Produktionssystems.
Das ist die eigentliche Pointe dieser Geschichte. Ein amerikanisches Notprogramm aus der Kriegswirtschaft wurde nach Japan exportiert, dort weiterentwickelt und kam Jahrzehnte später als „Lean“ nach Europa und Amerika zurück – wo man es für eine japanische Erfindung hielt.
Wie es heute läuft
Ein Hersteller, der weltweit verkauft, hat ein Problem, das dem von 1940 strukturell gleicht: Eine neue Baureihe erscheint, und innerhalb weniger Monate müssen Techniker auf allen Kontinenten sie beherrschen. Zentral schulen kann man das nicht.
Die Lösung ist dieselbe Kaskade, nur größer. Was die Größenordnung angeht, gibt die BMW Group Trainingsakademie in Unterschleißheim ein brauchbares Bild ab. Sie wurde am 29. Juli 2004 eröffnet und hatte nach zehn Jahren rund eine dreiviertel Million Mitarbeiter der Handelsorganisation aus 80 Ländern geschult, in 25.000 Seminartagen. Im technischen Training finden im Schnitt tausend Veranstaltungen pro Jahr statt, knapp 200 Menschen arbeiten dort, und weltweit gehören 51 Trainingszentren auf allen Kontinenten dazu.
Die Verbindung zwischen der Zentrale und diesen Zentren läuft über regelmäßige Expertentreffen und ausdrücklich so genannte „Train the Trainer“-Veranstaltungen. Ihr erklärter Zweck ist ein weltweit gleichbleibendes Niveau der Qualifizierung.
Damit ist die Struktur von 1940 unverändert erhalten, nur um zwei Ebenen erweitert: Die Zentrale schult die Trainer der Landesgesellschaften, diese schulen die Trainer der Regionen, und die schulen die Techniker im Betrieb. Was 1940 zwei Stufen hatte, hat heute drei oder vier.
Was mit jeder Stufe passiert
Jede Stufe dieser Kaskade kostet etwas. Nicht Geld – Genauigkeit.
Auf jeder Weitergabe geht ein Teil des Warum verloren, weil es am schnellsten wegzulassen ist. Der Ablauf überlebt, die Begründung nicht. Am Ende steht ein Techniker, der weiß, in welcher Reihenfolge er etwas tut, aber nicht mehr, weshalb – und der deshalb bei der ersten Abweichung ratlos ist. Genau davor warnte Job Instruction 1940 mit seinem zweiten Schritt.
Dazu kommt die Sprache. Sobald die Kaskade Landesgrenzen überschreitet, wird übersetzt – und technische Begriffe übersetzen sich schlecht. Für manche gibt es im Zielland kein Wort, weil es die Sache dort nicht gibt. Für andere gibt es zwei, die Verschiedenes meinen. Wer in dieser Kette dolmetscht, merkt sehr genau, an welcher Stelle ein Trainingsinhalt anfängt, unscharf zu werden.
Das ist keine neue Erkenntnis, sondern dieselbe wie 1940 – nur dass sie heute über mehr Stufen und mehr Sprachen hinweg gilt. Der Satz aus dem Job-Instruction-Programm stimmt immer noch: Wenn am Ende der Kette niemand etwas gelernt hat, dann liegt es nicht am Ende der Kette.
Von 1940 bis heute in zehn Stationen
- 1940Das US-Kriegsministerium richtet den Training-Within-Industry-Service ein.
- 1941Vier Programme stehen: Job Instruction, Job Methods, Job Relations, Program Development.
- 1944Ein Programm zur Auswertung der Ergebnisse in den Betrieben kommt dazu.
- 1945Bilanz: über 1,6 Millionen Zertifizierungen in mehr als 16.500 Betrieben. Der Service endet.
- 1946Die USA finanzieren die Einführung in den zerstörten Ländern; Standard Oil organisiert die Übersetzungen.
- 1947Ein Kurs der Arbeitsorganisation in Bangalore schult die ersten japanischen Teilnehmer.
- 1948Britische Sicherheitsprogramme zirkulieren in Japan.
- 1950erAus Job Methods entwickelt sich in Japan Kaizen; TWI wird Grundlage des Toyota-Systems.
- 1990erAls „Lean“ kommt das Verfahren nach Europa zurück – für viele eine japanische Erfindung.
- 2004Die BMW Group Trainingsakademie eröffnet; heute 51 Trainingszentren weltweit.
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Warum technisches Training für einen Standort mehr ist als eine Pflichtübung: technisches Training als Standortvorteil. Und wie Hersteller ihre eigene Formensprache über Jahrzehnte weitergeben – eine andere Form derselben Frage: siebzig Jahre BMW-Designabteilung. Und wie das fertige Wissen heute tatsächlich bis zur Hebebühne kommt: vom Entwicklungslabor zur Hebebühne.
Quellen
- Wikipedia: Training Within Industry – Einrichtung 1940 bis 1945, die vier Programme, Leitsätze, 1,6 Millionen Zertifizierungen in 16.500 Betrieben, Nachkriegsverbreitung über ILO und Standard Oil, Bangalore 1947, die Four Horsemen
- BMW Group PressClub – Eröffnung 29. Juli 2004, Teilnehmerzahlen, 25.000 Seminartage, 51 Trainingszentren, Train-the-Trainer-Veranstaltungen
Über den Autor
Bernd Mischke, Jahrgang 1975. Gelernter Mechaniker, heute Simultandolmetscher für Englisch und Trainer für Automotive-Themen – auf dem Shopfloor und weltweit. Schreibt hier über das, was zwischen Prospekttext und Stammtisch liegt. Mehr über mich
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